Automatizzare i processi aziendali con l’AI: prima chiediti se il processo deve esistere.

Perché automatizzare un processo inefficiente costa di più

Un processo aziendale è la sequenza di attività che porta da una richiesta a un risultato: un ordine che diventa una consegna, una fattura passiva che diventa un pagamento registrato, una richiesta di preventivo che diventa un’offerta. Automatizzarlo significa affidare alcuni di questi passaggi a un software, con regole fisse oppure con un modello di intelligenza artificiale che interpreta testi e documenti.

Il software esegue quello che gli viene chiesto, anche quando quello che gli viene chiesto è inutile. Bill Gates lo scriveva nel 1995 in «The Road Ahead»: applicata a un’operazione efficiente, l’automazione ne amplifica l’efficienza; applicata a un’operazione inefficiente, ne amplifica l’inefficienza. Cinque anni prima Michael Hammer aveva pubblicato sulla Harvard Business Review un articolo dal titolo esplicito, «Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate». Hammer sosteneva che le aziende usavano l’informatica per incorporare nel software procedure superate, e che quelle procedure andavano invece eliminate e ripensate da capo.

In una PMI l’effetto si vede subito. Se oggi un ordine viene stampato, ricopiato nel gestionale e poi riscritto in un foglio Excel per la produzione, un sistema che legge l’ordine e lo inserisce da solo nei due archivi fa risparmiare tempo di battitura. Restano però il doppio archivio, le differenze tra i due e il lavoro di riconciliazione a fine mese. In più arrivano un costo di licenza e di manutenzione, e il processo diventa più rigido: per cambiarlo bisognerà modificare anche l’automazione.

L’ordine dei lavori che proponiamo è questo: capire se il processo ha senso, analizzarlo, trovare il punto che lo rallenta, migliorarlo a piccoli passi e solo alla fine portare in automatico con l’AI quello che resta. Alcune fasi in certi casi si possono saltare, e più avanti vediamo quali.

Il processo deve esistere?

La prima domanda è la più scomoda, perché riguarda abitudini che spesso hanno una storia. Molti passaggi sono nati per rispondere a un problema reale: un errore costoso, un cliente difficile, un controllo chiesto da una banca o da un revisore. Il problema poi è cambiato o è sparito, e il passaggio è rimasto.

Per capire se un processo, o un suo pezzo, deve esistere aiutano poche domande. Chi usa il risultato, e cosa ci fa? Se nessuno sa rispondere, il candidato all’eliminazione è evidente. Cosa succederebbe se smettessimo di farlo per un mese? Se la risposta è «niente», oppure «se ne accorgerebbe solo chi lo prepara», vale la pena provare. Il passaggio duplica un’informazione che esiste già altrove? Serve a correggere un errore che nasce prima, a monte? In questo caso la correzione va spostata dove l’errore nasce. Infine, c’è un obbligo di legge o di contratto? Registri fiscali, conservazione dei documenti e adempimenti sulla protezione dei dati non si eliminano, anche se spesso si possono rendere più semplici.

Gli esempi tipici in una piccola azienda sono un report settimanale che nessuno apre, una doppia approvazione su spese che il titolare firma sempre, un riepilogo copiato a mano da dati che il gestionale ha già, una telefonata di conferma che ripete il contenuto di una email. Togliere uno di questi passaggi costa quasi nulla e libera tempo senza comprare software.

Quando un passaggio è inutile, automatizzarlo con l’AI significa pagare un sistema per produrre qualcosa che nessuno usa. Quando è utile ma esiste solo per rimediare a un errore precedente, l’automazione lo nasconde, e l’errore a monte diventa più difficile da vedere e da correggere.

Come si descrive un processo com’è davvero

Il processo scritto nelle procedure e quello che succede ogni giorno coincidono di rado. Per descriverlo conviene seguire alcune pratiche reali dall’inizio alla fine, per esempio un ordine, una richiesta di assistenza o una fattura. Per ogni passaggio si annota chi lo fa, con quale strumento, quali dati usa, quanto dura il lavoro vero e quanto tempo la pratica resta ferma in attesa.

La distinzione tra tempo di lavoro e tempo di attesa è la più utile dell’intera analisi. Nei processi d’ufficio capita spesso che una pratica resti ferma in una casella email, su una scrivania o in attesa di una firma molto più a lungo di quanto qualcuno ci lavori. Se è così, un sistema che dimezza i minuti di lavoro su un passaggio cambia poco: la pratica arriva prima alla firma e lì aspetta.

Il pensiero lean, nato dal Toyota Production System, offre una griglia per leggere questi appunti. Il Lean Enterprise Institute definisce spreco, in giapponese muda, qualsiasi attività che consuma risorse senza creare valore per il cliente. Taiichi Ohno ne aveva classificati sette tipi: sovrapproduzione, attese, trasporti, lavorazioni inutili, scorte, movimenti e correzioni. Le categorie nascono in fabbrica ma si traducono bene in ufficio. La sovrapproduzione è il report preparato prima che qualcuno lo chieda; le attese sono le approvazioni; i trasporti sono i file inoltrati da una casella all’altra; le lavorazioni inutili sono i dati ridigitati; le scorte sono le pratiche in coda; i movimenti sono il tempo speso a cercare un documento; le correzioni sono gli errori da rifare.

Lo stesso istituto distingue due tipi di spreco: quello che non crea valore ma oggi non si può evitare, come un controllo di sicurezza, e quello che si può togliere subito. Il secondo tipo va eliminato prima di qualsiasi progetto di automazione. Il primo indica dove un intervento più strutturato, anche tecnologico, può avere senso.

Dove si trova il collo di bottiglia

Eliyahu Goldratt ha raccontato la teoria dei vincoli nel romanzo «The Goal», pubblicato nel 1984. In ogni sistema c’è un punto che limita il risultato complessivo, come il tratto più stretto di una bottiglia limita quanto liquido esce. In fabbrica può essere una macchina; in ufficio è spesso una persona o un passaggio di approvazione. Nel libro il concetto è riassunto così: un’ora persa nel collo di bottiglia è un’ora persa per l’intero sistema, mentre un’ora risparmiata in un punto che non è il collo di bottiglia è un miraggio.

Per chi vuole automatizzare la conseguenza è diretta. Se l’AI accelera un passaggio che non è il vincolo, la pratica arriva prima davanti al collo di bottiglia e lì si ferma. Il lavoro risparmiato è reale per chi lo faceva, ma i tempi verso il cliente restano quelli di prima.

In un’azienda piccola, per trovarlo, bastano gli appunti raccolti nella fase precedente. Il collo di bottiglia di solito è il punto dove le pratiche si accumulano, oppure la persona che tutti aspettano. In molte PMI è il titolare stesso, che approva preventivi, sconti e ordini fuori standard. Altre volte è l’unica persona che conosce un cliente, un prodotto o una funzione del gestionale.

Goldratt proponeva cinque passi, che il TOC Institute riporta così: identificare il vincolo, sfruttarlo al meglio, subordinare tutto il resto al vincolo, elevarlo, cioè aumentarne la capacità, e infine evitare che l’inerzia diventi il nuovo vincolo, ricominciando dal primo passo. L’ordine conta. I primi tre passi non richiedono investimenti: si tratta di non far perdere tempo al vincolo e di organizzare il resto del lavoro intorno a lui. Solo dopo ha senso spendere per aumentarne la capacità, e l’automazione è uno dei modi per farlo.

Migliorare a piccoli passi prima di automatizzare

Tolti i passaggi inutili e individuato il vincolo, conviene migliorare il processo con interventi piccoli, provarli e misurarne l’effetto. Gli interventi più comuni sono semplici. Si rende uniforme l’ingresso, con un modulo d’ordine unico o un indirizzo email dedicato. Si scrivono le regole che oggi stanno solo nella testa di qualcuno: quando si applica uno sconto, quando un ordine va controllato, a chi passa una richiesta fuori standard. Si toglie al collo di bottiglia il lavoro che può fare un’altra persona, come la preparazione delle pratiche che il titolare deve soltanto approvare. Si dà al vincolo un ordine di priorità chiaro, così non lavora per prima sulla pratica arrivata per ultima.

Ogni modifica va provata per un periodo che copra il normale ciclo di lavoro e confrontata con la misura di partenza. Con due cambiamenti alla volta è già difficile capire quale ha avuto effetto; con dieci insieme diventa impossibile.

Questa fase prepara anche il progetto AI. Un processo con ingressi uniformi, regole scritte ed eccezioni conosciute si automatizza con meno rischi: le regole diventano istruzioni per il sistema, le eccezioni diventano i casi in cui il lavoro torna a una persona, gli esempi raccolti diventano il materiale per provare lo strumento. Spesso a questo punto si scopre che per una parte del lavoro basta un’automazione con regole fisse, e che l’AI serve solo per il pezzo in cui bisogna interpretare testi o documenti.

Capita anche che il miglioramento basti. Il tempo recuperato copre il bisogno, e il progetto di automazione può aspettare o non servire più. In quel caso il risultato è arrivato senza costi ricorrenti.

Quando portare il processo in automatico con l’AI

L’automazione arriva per ultima, quando il processo ha senso, è descritto, ha un vincolo noto e ha già dato quello che poteva con interventi organizzativi. A quel punto la domanda diventa quale strumento usare. Se il lavoro segue sempre le stesse regole e i dati arrivano in un formato ordinato, un’automazione tradizionale costa meno ed è più facile da controllare. Se il passaggio richiede di leggere email, PDF o richieste scritte in modi diversi, un modello di intelligenza artificiale può estrarre le informazioni e preparare il lavoro. Se bisogna interpretare la richiesta e poi agire su più sistemi, si valuta un agente AI, con permessi limitati e conferma umana sulle azioni che modificano dati o partono verso l’esterno.

Il primo passaggio da automatizzare è di solito il vincolo, o il lavoro che lo alimenta. Riprendiamo l’esempio del titolare che approva i preventivi: l’AI può preparare la bozza con i dati del cliente, lo storico degli ordini e le condizioni applicate, così l’approvazione richiede meno tempo. La decisione resta a lui.

Prima di estendere serve un pilota misurato, con il confronto rispetto alla situazione di partenza, il tempo totale compresi i controlli, la qualità, le eccezioni e il costo d’uso. Le misure raccolte nelle fasi precedenti diventano la base del confronto, ed è un buon motivo per non saltarle.

Dopo l’automazione il collo di bottiglia si sposta, come prevede l’ultimo dei passi di Goldratt. L’analisi allora ricomincia dal nuovo punto lento, che a volte si trova in un reparto diverso da quello di partenza.

Quando questo metodo non vale, o vale solo in parte

Il primo limite riguarda i volumi. Se un’attività capita poche volte al mese, un’analisi accurata può costare più del tempo che fa risparmiare. In quel caso basta chiedersi se l’attività serve e, se serve, svolgerla nel modo più semplice.

Il secondo riguarda i vincoli fuori dall’azienda. Se il collo di bottiglia è un fornitore che risponde tardi o un cliente che manda ordini incompleti, l’intervento riguarda il rapporto con loro, per esempio un modulo condiviso o regole chiare su cosa deve contenere un ordine.

Il terzo riguarda gli obblighi. Adempimenti fiscali, conservazione dei documenti e trattamento dei dati personali vanno svolti anche quando, letti con la griglia lean, sembrano sprechi. Si possono semplificare, e qui l’automazione è spesso utile proprio perché riduce gli errori su attività che vanno comunque fatte.

Ci sono poi casi in cui un prototipo rapido è il modo più veloce per capire il processo. Se costruire una prova costa poco e non tocca dati delicati, vederla lavorare su casi reali può far emergere eccezioni e regole che nessuno aveva descritto. Il prototipo in questo caso è uno strumento di analisi, e non va messo in produzione senza le verifiche delle fasi precedenti.

Infine, la teoria dei vincoli è nata per flussi con un risultato chiaro e misurabile. Nelle attività molto variabili, come la progettazione su misura o la consulenza, il vincolo può cambiare da una commessa all’altra, e l’analisi va ripetuta più spesso.

Un metodo in passi per il titolare

Il metodo si applica a un processo alla volta. Si sceglie un processo frequente che oggi crea ritardi, errori o lavoro ripetuto, e si affida a una persona che lo conosce bene il compito di seguirlo insieme al titolare. Conviene coinvolgere fin dall’inizio chi svolge il lavoro ogni giorno, perché conosce eccezioni e scorciatoie che non compaiono in nessuna procedura.

Si parte dalla domanda sul senso: chi usa il risultato e cosa succede se si smette di produrlo. Poi si seguono alcune pratiche reali dall’inizio alla fine, annotando passaggi, persone, strumenti, tempo di lavoro e tempo di attesa. Su quegli appunti si segnano gli sprechi e si cerca il punto dove le pratiche si accumulano. Si tolgono i passaggi inutili, si rendono uniformi gli ingressi, si scrivono regole ed eccezioni, si alleggerisce il collo di bottiglia. Poi si misura di nuovo.

Solo se il vincolo resta e il volume lo giustifica si valuta quale parte automatizzare e con quale strumento, partendo da un pilota su casi reali con criteri decisi prima. Il tempo necessario dipende dal processo e dal numero di persone coinvolte.

La scheda scaricabile raccoglie le domande in un formato da compilare insieme alle persone che il processo lo vivono ogni giorno.